Ha nehezebb időszakok vannak, akkor ezeket a számomra
nagyon bevált lépéseket javaslom:
 

1. Menj ki a szabadba, ahol van nagyobb tér.
2. Nézz körbe alaposan, figyeld meg a részleteket.
3. Vegyél egy nagy levegőt.
4. Képzeld el a nehézséget, mint egy nagy homokbuckát és önmagad, mint egy verseny-motorost. 
5. Döntsd el, hogy áthajtasz ezen a buckán és gondolatban tedd is meg.
6. Menj át rajta a valóságban is!

 
Az igazság az, hogy a nehézségek csak homokbuckák.
 
Te meg egy világbajnok motorversenyző vagy.
 
Gyerünk!!!
 
Barátsággal: 
 
Helle Nóra 

Statisztikailag igazolt tény, hogy a legtöbb cégben egyszerűen nincs elegendő jó értékesítő…
 
Ha nincs elegendő jó értékesítőd akkor: 

• állandóan Neked kell foglalkoznod ezzel a területtel és nincs elég időd a jövőt megtervezni
• pénzügyi problémáid lesznek a bevétel hiány miatt
• a konkurenciáid értékesítői rendszeresen elhappolnak ügyfeleket
• nem látod a jövőt annyira fényesnek és túl sokat aggódsz
• jó munkatársakat veszthetsz el, mert nem látják az anyagi biztonságot
• a céged könnyen veszteségesbe mehet át… 

 
És miért is törvényszerűek ezek a problémák?
 
Csupán azért, mert a PÉNZ ENERGIÁT ad.
 
És az értékesítők hozzák be a pénzt.
 
Tehát ha nincs ott elegendő értékesítő, vagy akik ott vannak, azok nem elég jók, akkor nem lesz elegendő energia a cégben a megfelelő túléléshez és a jövőbeli lét bizonytalan és kérdőjeles lesz.
 
És a legtöbb helyen ha a cégvezető a legfőbb értékesítő egyszerűen nem 
elegendő – nem működik jól…
 
De hogyan lehet jó értékesítőt találni?
 
Az értékesítők felvétele azért nehezebb az átlagnál, mert tapasztalati tény, hogy egy populációban a világ bármely táján viszonylag kevés az olyan ember akinek erre megvan a képessége és hajlandó is ezt a képességét a gyakorlatban használni.
 
A másik banánhéj, hogy előfordulhat, hogy a felvételi beszélgetésnél “jó dumás” embereket interjúztatva egyszerűen lyukat beszélnek a hasadba és emiatt  hibásan felveszel egy lusta és korántsem termelékeny embert aki majd inkább viszi, mint hozza a pénzt…
 
A fenti dolgok tények ugyan, de ki mondta, hogy a tények hatása kell, hogy legyél? 
 
Az igazság az, hogy mindig lehet tenni valamit valamivel kapcsolatban és ez annyira igaz, mint a gravitáció.
 
A legfontosabb tényező, amivel tisztában kell lenned amikor értékesítőket veszel fel, hogy az a tulajdonság ami közös minden jó értékesítőben és amit  keresned kell az interjún az a kontrollra való képesség…
 
Mit is jelent ez?
 
Ez azt jelenti, hogy az illető mennyire képes kommunikációval másokat irányítani és meggyőzni egy bizonyos dologról.
 
Mennyire képes hatással lenni rájuk és elérni, hogy megtegyék, amit szeretne, anélkül, hogy azt zokon vennék?
 
És mivel az igazság az, hogy kontroll = bevétel, ezért a bevételetek nagyon is azon múlik, hogy az értékesítő képes-e kontrollálni másokat és ha igen, mennyire…
 
Mit tudsz még tenni?
 
Ha szeretnél tovább képződni a témában, illetve szeretnéd az értékesítési vezetődet is képezni e téren, látogassatok el a “Hogyan bánjunk az emberekkel és hogyan motiváljuk őket?” műhelyünkre június 5-én!
 
Info itt!
 
Ne feledd, kontroll=bevétel és egy jó képzés képességet ad, hogy jobban tudj kontrollálni dolgokat és embereket.
 
Barátsággal: 
 
Helle Nóra és Eric Helle

Egy cégvezető számára igencsak sok meglepetést tartogathat 
a kollégák reakciója különböző dolgokra.
 
Számomra viszont a meglepetés sokszor a cégvezetők reakciója…!
 
Nem egyszer előfordult már ugyanis, hogy egy motivált, szorgalmas és 
ambiciózus cégvezető, amikor megbeszéltük egy a cégnek és a 
munkatársaknak egyaránt szükséges és hasznos képzést, ahelyett, 
hogy a tettek mezejére lépett volna és elindította volna a 
folyamatot, azt mondta, hogy előbb megbeszéli a kollégákkal és 
ha ők is úgy gondolják, akkor mindenképp vágjunk bele…
 
Hogy miért nem helytálló ez a megközelítés?
 
Hát először is nézzük meg, hogy mi az, ami helytálló benne.
 
Az a szándék, hogy megértést és egyetértést érjünk el a 
kollégákkal, az mindenképpen helytálló és szükséges.
 
Azonban az a gondolat, hogy a kollégák majd együtt jó döntést 
hoznak nem feltétlenül életszerű.
 
Egyrészt természeti törvény, hogy a jó döntések egyénektől 
származnak és sajnos a tömegek döntése sokszor egy 
inger-reakció alapú döntés, ami nem a körülmények 
helyes felbecslésén alapul és nem fogja hosszú távon
jóra vezetni a csoportot – legalább is, amíg el nem érjük
az Aranykort!
 
Másodsorban azt emberek nagy többsége mindig 
a könnyebb utat választja és a kisebb ellenállás 
felé megy. Azaz tudatosan nem fog kijönni 
a komfortzónájából…
 
Tehát őket megkérdezni egy olyan dologról, 
ami egy plusz és ami egy kicsit jobb időgazdálkodást 
és erőfeszítést kínál tőlük nem célravezető.

Ami viszont igen, az az, ha a vezető „értékesíti”
nekik azt, amit szeretne. Addig beszél velük és
motiválja őket, amíg rábólintanak – és
a saját ötletükké válik a dolog.
 
És hogy hogyan tudsz „értékesíteni’ a kollégáknak 
még jobban és még többet a „Hogyan bánjunk a 
munkatársakkal és hogyan motiváljuk őket?” 
előadásunkon megtudod.
 
Több info itt! 
 
Ne szalaszd el! 
 
Barátsággal: 
 
Helle Nóra és Eric Helle

Amikor egy cégben ugyanazt a feladatot három ember háromféleképpen értelmezi, az nem csak az ő hiányosságuk, hanem egy vezetői kommunikációs hiba. Ennek az ára gyorsan megtapasztalható: csúszó határidőkben, felesleges egyeztetésekben, sértődésekben, gyenge felelősségvállalásban és abban, hogy végül minden a vezető asztalára kerül vissza. A vezetői kommunikáció fejlesztése ezért nemcsak készség fejlesztés kérdése, hanem egy fontos üzleti eszköz. Kontrollt ad és tehermentesíti a vezetőt.

Miért ennyire kritikus a vezetői kommunikáció fejlesztése?

Sok vezető azt hiszi, hogy ő elmondta világosan, mit vár. A csapat mégsem azt nyújtja, amit szeretett volna. Ilyenkor könnyű a munkatársakra mutogatni, de a valóság árnyaltabb. A kommunikáció nemcsak attól jó, ahogy kimondtuk azt a bizonyos mondatot, hanem attól is, hogy a másik fél pontosan azt értette belőle, amit végrehajtható formában át akartunk adni.

A vezetői kommunikáció fejlesztése azért is döntő, mert a vezető szavai nem egyszerűen információk. Irányt, prioritást és felelősséget közvetítenek. Ha az üzenet homályos, a végrehajtás is az lesz és a csapat nem tudja, mihez igazodjon. Ebből lesz a belső bizonytalanság, ami kívülről gyakran motivációhiánynak látszik.

A jó vezetői kommunikáció nem hangosságot jelent, és nem is mindig egy kedvességi verseny. A lényege az, hogy a csapat értse a célt, a saját szerepét, a mércét és a következményeket. Ez segíti elérni azt a működést, ahol nem kell minden döntést a vezetőnek meghoznia.

A leggyakoribb kommunikációs hibák vezetőként

Az egyik tipikus hiba a feltételezés. A vezető azt gondolja, hogy ami neki egyértelmű, az a csapatnak is az. Pedig a vezető fejében lévő teljes kép a munkatárs számára nem látható. Ha nincs világos és tiszta magyarázat, akkor a dolgozó a saját logikája szerint fog dönteni. Ez nem feltétlenül rosszindulat vagy inkompetencia, sokszor egyszerűen információs hiány.

A másik hiba a túl bő lére eresztett kommunikáció. Sokan azt hiszik, hogy minél hosszabban kommunikálnak, annál világosabbak lesznek. Valójában a túl sok körítés gyakran elmossa a lényeget. Az egyszerűség kulcsfontosságú.

Gyakori probléma az is, amikor a vezető nem tesz különbséget a helyzetek között. Más kommunikáció szükséges egy teljesítményértékeléshez, egy gyors napi egyeztetéshez vagy egy konfliktuskezelési helyzethez.

Ott van még a következetlenség is. A vezető hétfőn számonkéri a pontosságot, szerdán kivételt tesz, pénteken pedig újra felháborodik. A csapat ebből nem szabályt tanul, hanem azt, hogy a rendszer személy- vagy hangulatfüggő. Ilyenkor a vezető tekintélye csorbát szenved.

Mitől lesz eredményes a vezetői kommunikáció?

Az eredményes vezetői kommunikáció első eleme a pontosság. Nem elég általánosságban kérni valamit. Pontosan meg kell nevezni, mi a feladat, mi az elvárt eredmény, meddig kell elkészülnie, és ki a felelős érte. Aki ezt következetesen csinálja, kevesebb visszakérdezést, kevesebb félreértést és utólagos vitát fog tapasztalni.

A második elem az, hogy ellenőrizzük a kolléga megértését. A jó vezető nem csak beszél, hanem vissza is kérdez és ellenőrzi, hogy a másik mit értett. Ez nem bizalmatlanság, hanem professzionalizmus. Egy rövid visszakérdezés, egy összefoglalás a kolléga saját szavaival (nem a mi utasításunk szóról szóra történő megismétlése) vagy a következő lépések kimondatása sok félreértést megelőz.

A harmadik elem az arányérzék. Nem minden helyzet ugyanolyan. Van, amikor egyenes iránymutatás kell, és van, amikor javaslatot kell kérni a kollégától, hogy a munkatárs önálló gondolkodása is fejlődjön. A vezetői kommunikáció fejlesztése épp ezért nem sablonok bemagolása, hanem magába foglalja a helyzetfelismerést és a tudatos alkalmazást is.

A negyedik elem a felelősség egyértelmű átadása. Ha a vezető kommunikációja ezzel kapcsolatban nem egyértelmű, akkor a feladat valójában nála marad. Amíg nincsenek pontosan kijelölt felelősségi körök, addig a delegálás nem lesz eredményes.

Vezetői kommunikáció fejlesztése a napi működésben

A fejlődés nem attól indul be, hogy valaki elolvas néhány frappáns tanácsot, hanem attól, hogy tudatosságot visz a kommunikációjába. Megfigyeli saját magát. Milyen helyzetekben válik türelmetlenné? Hol fogalmaz homályosan? Mikor ad túl sok részletet, és mikor hagy ki kulcsinformációkat? A tudatosság az első valódi fordulópont.

A különböző napi helyzeteket külön kezelni. A reggeli egyeztetés célja nem ugyanaz, mint egy hiba megbeszélése. A delegálás célja nem feltétlenül az, hogy a munkatárs kedvet kapjon, hanem az, hogy pontosan értse, mit kell eredményként létrehoznia, hogyan és milyen határidővel. A motiváló kommunikáció pedig nem mindig attól motiváló, hogy dicsérő szavakat használ, hanem attól is, hogy értelmet, irányt és fejlődési lehetőséget mutat.

Sok cégben egy fordulópontot hozhat, amikor a vezető megtanul rövidebben, világosabban és számonkérhetőbben kommunikálni. Ez elsőre szokatlan lehet, főleg annak, aki korábban inkább kerülte a kommunikáció ilyenfajta módját. Rövid távon ez néha feszesebbnek tűnhet. Hosszabb távon viszont éppen ez csökkenti a feszültséget, mert mindenki tisztábban látja a feladatokat és a játékszabályokat.

Nem csak beszédtechnika, hanem rendszerkérdés

A vezetői kommunikáció minőségét nem lehet teljesen elszakítani a cég működésétől. Ha nincsenek tiszta szerepkörök, kuszák a felelősségi körök, állandó a tűzoltás, és mindenki mindennel foglalkozik, akkor a kommunikáció is kapkodó lesz. Ilyenkor a vezető hiába próbál szebben vagy ügyesebben fogalmazni, a rendszerhibák újra és újra visszahúzzák.

Ezért a valódi fejlődés sokszor ott kezdődik, hogy rendet teszünk a működésben. Ki miért felel? Milyen döntési jogkörrel rendelkezik? Mi alapján mérjük a teljesítményt? Kit utasítunk és kivel kommunikálunk közvetlenül és kivel a főnökén keresztül? Amikor ezek tiszták, a vezető szavai is erősebbek lesznek, mert egy működő rendszerhez kapcsolódnak.

Hogyan mérhető a fejlődés?

A vezetői kommunikáció fejlesztése akkor ér valamit, ha látszik a számszerű eredménye a működésben.

Ha csökken a félreértések száma, ha kevesebbszer kell valamit újramondani, ha javul a határidők betartása és nő a munkatársak önálló döntési képessége, akkor ez előbb-utóbb megmutatkozik a cég számszerű eredményeiben is.

Ahogy a vezetői kommunikáció javul, a vezető egyre kevesebb operatív részletbe kényszerül bele. Amikor a csapat tisztábban érti az elvárásokat, nem minden kérdés landol automatikusan nála. Ez még nem azt jelenti, hogy képes lesz teljesen hátralépni és magára hagyni az embereit. Inkább azt, hogy végre ott használja az idejét, ami valóban értéket teremt és pénzt hoz. És egyre több ideje lesz a fejlesztésekre.

Mikor kevés az önálló próbálkozás?

Van az a pont, amikor a vezető érzi a problémát, de annyira elfoglalt, hogy csak saját erőből nem tud rendet tenni ezen a területen és áttörést elérni. Ez különösen gyakori túlterhelt cégvezetőknél, akik egyszerre akarnak embereket irányítani, döntéseket hozni, ügyfeleket kezelni és a működést összetartani.

Ilyenkor a külső támogatás nem luxus, hanem egy szükséges, gyorsító erő. Egy jól felépített vezetői kommunikációs képzés nem csak azt mutatja meg, hogyan kommunikáljon a vezető jobban, hanem azt is, milyen szervezeti feltételeket kell rendbe tenni ahhoz, hogy a kommunikáció tartósan eredményes legyen. A Vezetői Siker szemléletében éppen ez a lényeg: nem elszigetelt technikákat ad, hanem rendszerbe helyezi a vezetői működést, hogy a kommunikáció ne kampányszerű javulás legyen, hanem stabil vezetői eszköz.

Ha azt érzi, hogy túl sokszor kell ugyanazt elmondania, túl sok feladat kerül vissza Önhöz, vagy hogy a kollégái nem azt teljesítik, amit valójában kért, akkor nem biztos, hogy több erőfeszítésre van szükség. Lehet, hogy inkább tudatosabb vezetői kommunikációra, jobb rendszerre és következetesebb működésre. Innen kezdődik az a nyugalom, amikor a cég már nem csak az Ön jelenlététől működik.